無論是在何種困境中，史玉柱和馬云都只會選擇堅定地前行。史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，他身邊的人連工資都沒領(lǐng)到過，但有四個人始終不離不棄，他們后來被稱為“四個火”。這些忠實的追隨者是他大學(xué)時期的朋友們——陳國、費擁軍、劉偉和程晨。
馬云創(chuàng)業(yè)的時候，初期資金只有50萬元，這些錢是18名員工共同湊出來的。9年過去了，這18個人中有的人成為了總裁級別，如孫彤宇，也有的人仍然只是普通經(jīng)理，如麻長煒。但在這段時間里，沒有任何一個人離開了阿里巴巴。這份極強的凝聚力正是史玉柱與馬云共有的特質(zhì)之一。
這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以形容為孔雀型，以個人魅力取勝。在腦白金戰(zhàn)役期間，員工們工作加班如同瘋狂，而史玉柱在這個時候就會慷慨地發(fā)放幾千元獎金。他經(jīng)常用自己的方式激勵團(tuán)隊，比如對待內(nèi)部人來說，他重情重義。在每年的清明節(jié)，他都會帶著公司高層去祭拜那些已經(jīng)不在的人。而對于高層使用車輛，只允許使用SUV，并禁止他們在上海以外的地方開自駕車。
他們相信這一點，在公司財務(wù)困難的時候，程晨甚至?xí)募依锝桢X援助史玉柱。外人可能覺得馬云忽悠，但對于阿里巴巴的18羅漢來說，他展現(xiàn)出一種特殊的情感煽動性。當(dāng)戴珊談及跟隨馬云，她說：“無論什么時候看到他，你在他眼中看到的是自信，我一定能贏得信心。你跟著他，就充滿了活力?！?/p>
歷史上的兩位領(lǐng)導(dǎo)者都具備提出大家認(rèn)同愿景并有效激勵手段的一項核心特征。從創(chuàng)業(yè)之初，馬云就宣布阿里巴巴將成為最偉大的電子商務(wù)公司，并讓部下相信，當(dāng)公司上市時，他們將得到更多。而當(dāng)時，有些員工抱怨寧愿不要股票多發(fā)點薪水，結(jié)果就是馬云稀釋了一部分股份給他們。
盡管同樣屬于孔雀型，在關(guān)系處理上，兩人的差異也很明顯。馬 云與18羅漢更多的是師生、朋友或伙伴關(guān)系，而對實操擅長且忠誠于他的追隨者，則是一種追隨者的角色。他也更喜歡戰(zhàn)術(shù)人才而非戰(zhàn)略人才。在人才方面，馬雲(yún)看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵，而不是內(nèi)部成員。不過，對于德性的考驗，比如5年的時間能夠看出一個人的德性，這一點則不同于外界人們對他的看法。
企業(yè)面臨困難時，如果要用貓吃辣椒做比喻的話，那么馬雲(yún)采取的是夾辣椒入魚，將其細(xì)微融入其中；而史玉柱則直接抹上辣椒，不過也是絕不會吝嗇獎賞。一位曾經(jīng)接受本報記者的專訪時，他思考的問題是如何使企業(yè)成為百年老店以及如何最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性。他甚至為招聘研發(fā)策劃總監(jiān)一職開出了1000萬元年薪的大酬勞。
相比之下，對于員工管理，上述兩位領(lǐng)導(dǎo)者也有所不同。對于骨干層，大約二十余人，他們關(guān)注并努力維持這一穩(wěn)固的地基，因為沒有好的骨干支持，再底下的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)可能會出現(xiàn)問題。而對于普通員工，則各有側(cè)重點，不同領(lǐng)域內(nèi)存在不同的價值觀念和期待值，無疑構(gòu)成了彼此之間互補又競爭性的雙刃劍，即便如此，每一位都是推動事物發(fā)展不可或缺的一環(huán)。如果你想了解更多關(guān)于這些成功故事背后的秘密，請觀看《人生奮斗》的勵志短視頻系列，它將深刻揭示這些傳奇人物的心路歷程，以及他們?nèi)绾瓮ㄟ^堅韌不拔精神，最終達(dá)到了頂峰。
